Bsports官网办理好文：团体公司3种常见的管控形式暴光（值得鉴戒）

　　绩效管理信息系统的推行可以分为两大部分：体系梳理、项目开发和验收，之后就可以进行推行和导入。当然，我们如何获得领导和各部门的支持，让他们理解引入绩效管理信息系统的重要性，那得看我们的影响力了。

　　体系梳理是导入绩效管理系统的必备条件，如果没有清晰的绩效管理体系，整个绩效系统就没有了骨架。这个阶段的主要工作是协同软件供应商，通过访谈和培训，协助企业考核小组建立各个部门的考核方式、考核指标；建立各个岗位的考核方式与考核指标等。绩效管理主要体系如图所示。

　　本阶段体系梳理的输出主要为：绩效管理制度、绩效指标体系、绩效考核流程与规范、绩效业绩管理办法、绩效结果应用办法等。

　　很多公司着意追求“小而美”的经营结构，甚至很多大公司都想切成“小而美”，但我们仍看到更多的企业则在追求以规模来辅助竞争，或是通过自身成长，或是通过快速并购，而资本市场的发展更是促进了一批批产业集团的不断涌现。由于他们产业跨度大，管理模式不一，集团的管控关系非常复杂，这也对产业集团的绩效管理形成了一个新挑战。本文对产业集团的不同管控模式及绩效体系设计进行探讨。

　　集团管理管控体系是指集团对下属企业基于分权程度不同而形成的管控策略和体系。对于产业集团来说，由于业务结构复杂、规模大，控股、参股企业数量多Bsports全站、地域分布广，对集团下属单位的管理和控制难度也加大了。如果集团对下属单位管控过严，下属企业就容易丧失创造力和对市场的快速反应能力；如果控制不力，下属企业各自为政，资源不能最优配置，“五指不能并拢成拳”，集团就成了“集而不团”的花架子。

　　总部对下属企业的管控模式，按照集、分权程度的不同，分为财务控制型、战略控制型和运营控制型三种模式。

　　所谓财务管控型，就是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，即集团总公司最关心的是盈利情况和投资回报，其他的不予过问。实行这种模式的集团内部，各成员单位间的业务联系往往不大，如和记黄埔集团，超过19万名员工，遍布45个国家，涉及港口服务、地产、零售、能源、电信等业务，总部主要负责资产运营，员工也以财务管理人员为主。

　　所谓战略控制型，就是总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略目标和协同效应为基础而进行的管理，管理方式主要是战略和业务的规划Bsports官网、协同。总部除了资产投资外，还负责财务、资产运营和整体战略规划。这种管控模式，适合各业务单元相关性较高、总部规模不大的产业集团，其主要精力集中在资源协调、平衡冲突、管理团队培养等，此类企业运营注重集团的综合效益。绝大部分多元化的产业集团都采取这种管控模式，如壳牌石油、飞利浦等。

　　如果采用运营控制型，其总部就是经营决策的中心，总部对集团资源进行集中控制和管理，经营活动统一优化，直接管理集团成员的各项经营活动。在这种模式下，集团的各职能领域往往全面而且强大，集团总部可以经常对下属的行业领域进行垂直管理和协调，甚至具有下属团队管理人员的任命、选拔权力。在这种情况下，为保证集团总部的决策正确及能够妥善地处理各类复杂问题，则会保留较多人员，而各下属单位的业务相关性也较强。IBM就是比较典型的运营控制型的模式，各事业部都由总部集权管理，总部订计划，下属单位负责实施。

　　这三种模式，运营控制型和财务控制型是分权和集权的两端，战略控制型则处于中间状态。三种模式各有优缺点，也各有适应性，不同的管控模式适合不同的企业战略。要想确定哪种管理模式适合企业运营，可以从三个角度进行评估。

　　现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，战略地位越高，越适合采取集权的管理模式。

　　现阶段集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度，资源相关度越高，越适合采用集权的管理模式。

　　下属企业越处于发展的早期，其抗风险能力就越弱，就越适合采用集权的管理模式；反之，下属单位已经进入稳步发展的成熟期，就可以相对放权了。

　　因此，资源相关度越高，业务越不成熟，业务地位越重要的业务单元建议采用运营控制型的管控模式；资源相关度一般，业务比较重要的业务单元建议采用战略控制型的管控模式；资源相关度越低，业务越成熟，从战略看属于相对从属地位的业务单元建议采用财务控制型的管控模式。当然，每个企业的情况或行业情况各不相同，不存在最佳模式，只存在最合适的模式，甚至根据企业发展情况还需要适时地加以调整。

　　当然，除了集分权关系之外，要想确定管控模式需要考虑的因素还有很多，如集团领导的管理要求、领导风格、国际化程度、业务重点等，这些都需要综合起来考虑。