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　　央广网北京11月22日消息（记者张奥）据经济之声《天下公司》报道，“八一八”股权分配。创业初期决定股权架构往往会影响日后的融资、人才引进以及团队的和谐，合伙创业如何别栽到股权上？创始人是拿51%还是61%，到底有多大讲究？

　　谢宏中：我是股权平台创始人谢宏中，曾经四度创业，也获得过三轮融资。做天使投资人也投资了二十几个项目，目前是云众筹的CEO。

　　谢宏中：创业团队必须是针对主管核心成员，而且人家也是全身心投入的人，对于这样的团队，我觉得三七开是比较得体的。主导人可以占到70%，核心创始人，最的核心创始人他占70%左右，这样既可以满足两三轮融资的需要。

　　谢宏中：我希望有一个绝对的个人的自然人为主导，这样的团队更长久一些，也就是说如果一开始的创业就是大家拼起来的话，没有一个核心的主导的话，其实是不容易创业成功的。

　　谢宏中：作为人才引进，假如他是没有出资的，完全因为岗位股权激励的话，我个人认为不应该超过15%。

　　谢宏中：最早创业的团队加上后期的成长起来的团队，总体商来说我觉得就是30%吧，如果一开始没有一些核心的高管的线%左右，如果已经有核心高管分家了，我觉得留10%到15%比较合适。

　　谢宏中：我认为代持是创业团队股份比较好的一种形式，因为最早其实在一起创业对团队来说也是一个考验，未必一定很成功，一开始用代持的方式，大家有个约束，而且如果发现退出的时候，影响比较小，变动的层面也比较小一些。

　　谢宏中：从最早以前投资人投资有的投钱占60%到70%，后来发现这样对公司发展不好，慢慢降到40%，降到30%，现在大多数一轮融资一般都出让10%到20%的股份，甚至5%的都有了，我个人觉得一轮融资正常的融资比例在10到20之间是比较合适的，太多了，我认为也不好，因为要给企业不断发展一个节奏一个过程一个台阶。

　　谢宏中：股权对于一个有存在信心，有机会发展起来的公司而言，是对员工，对高管团队最有价值的激励，也是最有号召力的激励，同时如果公司发展不起来，是最没有价值，最不值钱的激励，因此我认为一个创业者只要你有信心，往前做，只要你真的想团队好你的团队，我认为要好好设计你的股权激励。

　　李健：我是倾城派的创始人和CEO，倾城派做一个的是装修官价交易平台，口号是倾城一派让生活变轻松，我们主要做的是自由的管家团队提供多样化的托管服务。服务的人群就是城市里面的白领人群，699的工作方式，生活繁忙，为他们解决这样一个装修难题，我们主要的一些差异化就是做定制化，还有一个价格优势，第三个做一些专业的流程，有这个流程以后用户可以轻松自在在家里面或者在任何的一个交通工具上面就可以看到他家的状态。

　　钱帅： 我很认可这件事情的，第一点我加入的时间，当时我考察几个项目，加入的时间比他们稍微晚一些，产品已经做出来了，所以股权肯定稍微低一点；第二，我的企业角色定位在大开发商和用户方面是有优势的，但我们的团队非常年轻，相互之间是共同协商去处理问题的。我经常去和李健商讨，总之是很认可10%。

　　谢宏中：看来一般加入的时间对股权的心理期待是不一样的，因为最早的时候风险很高不确定，如果加入进来企业已经有一定的雏形，有一定的产品出来了，这个时候价值还是不一样的。

　　李健：我们第一次相聚的时候，还是挺浪漫的场面，我们之前通过朋友的认识，认识之后见面在咖啡馆当面聊了一下午，之后他回总部就确定要加入我们。

　　钱帅：对，第一眼看起来李健是很普通的人，一聊就发现这个方向都很一致，理念一致就谈妥了，很多事情就自然而然就不用去争，不用去急，行云流水就能敲定了。

　　李健：我的角色主要是负责融资、找人、说市场角色，另外我还有非常重要这方面工作职能是在产品经理，产品规划这一块都是由我来主导。因为我之前在华为海外中东地区部有四五年的工作经验，一直负责做产品。

　　谢宏中：你项目在我看来，平台的属性要弱一些，将来以后服务的属性要强一点，是不是一定要靠产品经理来牵头，我觉得还有个问号，就是随着公司的发展，将来以后是不是产品经理的价值是最大的。

　　李健：我们是管家的服务作为一个切入口，让它形成互联网运作的模式，所以后会对这种管家人员配专门的智能设备，我们还有后台还有前台、用户端，我们会有强大的产品去提高商业效率，就相当于滴滴打车一样，我们就是以这种信息化的模式。原来用户可能就是说我要打电话问一下，或者发个短信、发个微信问一下情况，现在可能通过我们产品就可以实时的知道目前工作了百分之多少，50%或者30%。

　　谢宏中：我想问一下，你现在占51%的股份，其他的人加在一起49%，我相信在开会的时候假如说有什么不同的意见，你肯定还是可以主导的，你不是打算开展融资吗？你打算出让多少的股份？15%？

　　谢宏中：假设有一个15%的融资进来了，下一次假如开会有不同意见的时候，你有没有发现如果15%的人如果选择支持其他合伙人的话，我觉得你已经失去了控制权。

　　李健：像谷歌或者face book有两位合伙人，两位创始人的意见高度一致，我们是经常去协商，经常户解决，最重要是我们团队内部形成统一的意见。

　　李健：我明白Bsports，投资方和我的另外一位合伙人就是联合起来，对我的风险，我这边知道，但是我很确定，我们和我们的兄弟会比投资人和我们兄弟之间的关系更密切。

　　谢宏中：每一个股东方都是对公司负责任的，我们不是强调个人主义，但是一个初创型的企业，特别是前一轮、两轮融资的时候，贯穿着企业创业的精神，创业最早的初心，对其所付出的感情、拿出all in的心态，创始人起着很关键的作用。我个人认为在前面一两轮融资的时候都应该保持核心创始人的主导权。

　　谢宏中：你来增资我觉得是一个好现象，第一会表明你作为创始人对这个项目更大的投入，你通过投资，通过更多的付出，让你在公司里面所占有的股份比例。

　　李健：比如之前团队当中也商量，比如说是投资人的意见，就是投资人我们在正式签协议之前，肯定会对我们未来的一些情况做估计，我们团队会根据这种情况，比如说是为了保证我们的核心的凝聚力，我们会在团队内部在融资之前，我们形成一个增资，这样有绝对的控股权，去完成这样的风险的规避。

　　谢宏中：其实我们往往有一些分歧的时候，是往往每一方都想对公司负责，如果有一方不想对公司负责，他反倒不会有特别强烈的主张。另外，在薪酬的结构上，业绩的回报上，有退出有什么约定？

　　李健：有，我们在签订合伙协议的时候，对这个退出是有明确的约定的，意思就是说退出的时候，股权公司必须要进行回购的，你不可以带着股权离开公司，公司就是说以相应的价值取回购你身上所有的股份，所以就不存在这种退出之后会存在这么一个风险的问题。

　　谢宏中：假如未来公司变成一家技术驱动的公司，你可以做董事长，让王开阳做产品经理。最关键、最核心的岗位应该作为公司的总经理，对公司的驱动作用是最大的。

　　云代账提供给财务代账公司和中小微企业云高效记账工具，围绕企业财务打造小微企业生态圈，云代账创始人王超。

　　王超：大家好，我是云代账的CEO兼创始人王超，公司成立九年了，但是面对企业级的saas服务是去年年底刚开始做，产品的客户群体是中小型的企业，我们平台上还有兼职会计，我们的产品的功能主要是做财务软件的云端化。我们现在没有取代会计这个职能，我们是给代账的会计提供更好的、高效的工具。

　　王超：我们大概有四五个的联合创始人，我自己占的股份会比较多一点，占到了67%，其他几个联合创始人加起来是33%。

　　张凌：我的股权少，因为我加入的时间点是在天使前，那会产品研发已经完成了。之前王超在行业里面几年积累，基本到了开花结果的时候；第二，从角色分工企业级财务saas领域，财务和2B的客户这两个属性是关键，对王超而言，他多年的行业积累和客户的理解，在与客户对接的环节都需要体现出来。在公司内部，产品，销售、客服等等这些，基本都是由王超过来主管，我们内部就说他CXO。所以我的股权比例是很正常的。我进来的时候，实际上公司现在产品已经成型了，最缺的是怎么样能够对接投资人的商业模式，和它内部做运营管理规范化的一些流程，一些管理的制度，包括它的一些运营的方式，和日常顺利推进工作的机制，所以这些是我擅长的，专业和行业的角度，应该是王超的强项。

　　谢宏中：到创始人王超他占了60%多，有控股的地位，联合创始人差不多有3到4位，占比30%左右，还是比较合理的。最怕的是一些团队里面过多的平均。我对这个项目还是蛮感兴趣的，很多的创业的项目，会把财务记账委托给一些外面的公司，但是有很强的痛点，一旦换会计，换委托公司数据就没有了，不可联系了，现在saas化以后延续自己的历史数据，这是很好的解决的痛点。

　　未来公司的发展主要靠哪方面的能力，如果是靠技术，是哪方面的技术呢？还是营销的，运营的技术，因为，我对这个项目也很感兴趣，我们可以看到，到底他未来的技术是因为这方面的数据的管理、系统的开发还是运营推广方面，假设股权前期设计上不完美，可以从绩效工资上体现出来。

　　王超：我们公司所有的股份未来都是一起来稀释的，我们6月份上线月份拿到投资，基本上估值三千多万，充让了15%，拿到了500万的天使投资，因为为了市场我们想要迅速拿到市场作为这个领头羊也好，排名前三也好，我们也是希望尽快拿到下一轮的A轮投资，A轮投资的计划是充让20%左右的股份，然后我们计划是拿到两千万的现金。

　　谢宏中：目前这里面有大概三到四位创始人已经统筹进来了？随着公司越往下发展，很多的职能的岗位细分出来Bsports下载。比如你会有客服的总监，公关的总监，还有越来越多的高职人员，这个时候你会有一个池来给他们吗，这块考虑没有？

　　王超：考虑了，我们在A轮融资之前，我们会共同做一个大的期权池，我们大家一起来做这个事情。估计20%左右吧。